대만 제조산업…제조부문 아웃소싱 전환 가속화 年 평균 20%씩 고성장… 2천6백억 달러 거대시장으로 급부상 최근 전자제품의 생산 아웃소싱 시장이 가파르게 성장하는 가운데 대만의 제조전문 기업들이 보다 진화된 모델과 역량 개선을 통해 이 시장에서 상당한 성과를 올리고 있다. LG경제 연구원에서 최근 Hon Hai(鴻海) 등 대만 전자기업들의 최근 동향과 사업 모델, 핵심 역량 등을 분석한 결과, 주요 성공 포인트로는 ▶부품의 직접 생산을 통한 제조 부문 수직통합, ▶수직통합의 이점을 최대화하는 소프트한 운영 노하우, ▶기구 설계 등 차별적인 조립/가공 기술, ▶글로벌 단위의 생산기지 및 물류센터 운영을 통한 고객에 대한 원스탑 서비스 제공 등이 있었다. 대만의 제조업을 살펴봄으로써 이를 통해 국내 기업들이 경쟁 우위 요인으로 연결시켜 성공 포인트로 삼을 수 있는 것에는 어떤 것들이 있는지 살펴본다. -편집자주최근 3∼4년간 전자 제품의 표준화 및 범용화 가속과 저가 신흥 시장의 성장 등으로 선진 브랜드 기업들의 제조 부문 아웃소싱이 크게 증가하고 있다. 시장조사전문기관 iSupply에 따르면 전세계 전자 제품 아웃소싱 시장이 연평균 20%에 달하는 고성장을 보이면서, 2002년 1천284억달러 규모에서 2006년 2천540억달러 규모의 거대 시장으로 부상한 것으로 조사됐다. 전자 제품 전체 시장의 성장률이 10% 미만임을 감안할 때, 제조 아웃소싱으로의 전환이 급속히 전개되고 있음을 알 수 있다. 제품 분야별로는 과거 데스크탑, 노트북, 서버 등 컴퓨터 영역에 집중되어 있던 아웃소싱 물량이 휴대폰, 게임기, 모니터, LCD TV 등으로 확대되면서 현재는 주요 전자 제품의 약 50% 정도가 아웃소싱을 통해 생산되고 있다. 대만기업들이 현지 상위권 석권 전반적으로 가파른 시장 성장에도 불구하고 아웃소싱 산업 내 기업들의 성과는 그 명암이 엇갈리고 있다. Hon Hai를 필두로 한 상위 대만 기업들이 2001∼2006년 기간 동안 연평균 40∼50%에 달하는 폭발적인 성장세를 구가하고 있는 반면, Flextronics(미국), Sanmina(미국), Solectron(미국) 등 기존 EMS(Electronic Manufacturing Service : 제조에서 물류까지 원스탑을 제공하는 전자제품 제조 전문서비스) 기업들은 성장이 둔화되거나 마이너스 성장하는 부진을 겪고 있다. 노트북의 경우 대만 기업들의 생산 비중이 70%를 넘어선 가운데, 생산 실적 상위 6개사 모두 대만 기업들이 차지하고 있다. LCD 모니터의 경우도 대만 기업들의 생산 비중이 70% 이상이며, PDA의 경우는 80%를 넘어섰다. 제조 아웃소싱이 상대적으로 덜 진전된 휴대폰의 경우도 대만 기업들은 지속적인 R&D 투자로 수주 물량을 급속히 늘리면서 생산 점유율이 20%에 달하고 있다. 최근 대만 기업들의 선전은 전반적인 제품수명주기 단축에 따라 스피드를 강조하는 방향으로 전자산업 게임의 룰이 형성된 것이 요인으로 작용한 것으로 보인다. 대만 기업들은 EMS 기업들에 비해 ODM(Original Design Manufacturing) 역량, 즉 내부 개발 역량을 갖추고 있어 빨라지는 제품 수명주기에 맞춰 신속한 시장 대응이 가능했기 때문이다. 더불어 제조 전문 기업들 간의 경쟁이 격렬해짐에 따라 사업 모델의 변화를 통해 높은 가격 경쟁력을 갖춘 Hon Hai와 같은 기업들이 그 위세를 과시한 것도 대만 기업의 파워를 높여줬다. 대만 기업들은 이미 레드 오션(Red Ocean)화됐다고 평가받고 있는 범용 전자 제품 분야에서 제조 부문에 대한 집중을 통해 뛰어난 성과를 달성하고 있으며, 급기야 세계 전자 산업의 경쟁구도에 막강한 영향력을 미치는 존재로 부상했다. 반면 국내 기업들은 기존에 구축해 놓았던 제조 부문의 경쟁력, 특히 가격 경쟁력을 점차 잃어가고 있으며, 일부 제품 영역을 제외하고는 브랜드와 마케팅력 면에서도 선진 브랜드 기업에 비해 차별성 확보가 아직은 미흡한 상황이다. 이렇듯 대만 기업들의 역량과 성과가 향상되면서 제조에 집중하고 있는 국내 중소기업들의 활로 모색은 점점 더 어려워지고 있다. 더구나 대만 기업들의 역량 강화가 선진 브랜드 기업들의 가격 경쟁력 및 제품력 향상으로 이어짐에 따라 브랜드 사업을 추진하는 국내 대기업에도 커다란 위협요인으로 작용하고 있다. 아웃소싱 시장의 지배자 Hon Hai Hon Hai는 EMS 및 ODM을 포괄하는 전자 제품 생산 아웃소싱 산업에서 세계 최대의 기업으로 군림하고 있다. 1998년 매출규모 12억 달러 수준에 머물렀던 Hon Hai는 이후 연평균 40% 이상의 고성장세를 유지하면서 2006년 매출 405억 달러의 대형 기업으로 성장했다. 영업이익률도 최근 5년간 평균 5∼6%선을 유지하면서 타 아웃소싱 전문 기업들을 압도하고 있으며, 선진 브랜드 기업에도 뒤지지 않는 성과를 올리고 있다. Hon Hai는 1974년 흑백 TV에 들어가는 플라스틱 스위치와 몇가지 부품을 생산하면서 사업을 개시한 이후, 80년대에는 PC 영역을 중심으로, 90년대에는 소비자 가전(Consumer Electronics) 영역을 중심으로 꾸준히 성장했다. Hon Hai의 성과는 2000년대 들어 꽃을 피웠는데 2001년 TSMC(대만)를 제치고 매출규모 측면에서 대만 최대의 제조업체로 올라섰으며, 2004년 Flextronics(미국)를 제치고 세계 최대의 전자 제품 아웃소싱 전문 기업으로 부상했다. 현재 Hon Hai의 사업영역을 살펴보면 ▶마더보드, 커넥터, 본체 등을 포함하는 데스크탑PC 분야, ▶마그네슘 케이스, Thermal(열/노이즈 감소 부품), 배터리, 노트북 완제품 등의 노트북 분야, ▶라우터, 스위치, 브로드밴드 및 VoIP 장비 등을 포함하는 네트워킹 분야, ▶휴대폰, 게임기, MP3 등의 모바일 분야, ▶LCD 및 모니터 등 디스플레이 분야 등 전자 산업 대부분의 부품 및 세트 영역을 포괄하고 있다. 델, HP, 소니, 인텔, 시스코, 노키아, 모토롤라, 애플 등 유수의 선진 브랜드 기업들을 주요 고객으로 하고 있으며, 이들 고객들의 히트 상품들을 위탁 생산하고 있다. 소니의 플레이스테이션3, 모토롤라의 RAZR, 애플의 아이팟, 아이폰 등 해당 기업들의 전략 상품들을 Hon Hai가 전담할 만큼 Hon Hai에 대한 선진 브랜드기업들의 신뢰도는 상당한 것이다. 부품 직접생산을 통한 제조부문 수직통합Hon Hai의 성공요인 중 첫번째로 지적할 수 있는 것은 부품과 세트의 수직 통합이라는 생산 아웃소싱 사업에서의 새로운 비즈니스 모델이다. Hon Hai 자체적으로는 CMMS(Components, Modules, Moves, Services) 모델이라고 표방하고 있는 것으로 ‘강력한 부품 사업 역량을 선 확보하고, 이를 바탕으로 세트 제조까지 사업 영역을 확장시킨 후 부품과 세트 사업을 동반 성장시킨다’는 전략이다. Hon Hai는 자사가 생산하는 세트 제품에 탑재되는 전체 부품중 약 1/3 가량을 자체 생산을 통해 조달한다고 알려져 있다. 그 주요 부품들로는 커넥터와 마그네슘 케이스 등 기구 부품(Mechanical Component), PCB와 같은 회로 부품(Electronic Component), 히트 파이프(Heat Pipe), 마이크로 모터, CPU Cooler, Heat Sink 등 열과 노이즈를 감소시키는 열 부품(Thermal Component), 전원공급장치(Power Supply Component), 컬러필터 및 LCD 패널, 배터리/케이블 등을 들 수 있다. 이러한 수직통합 모델은 세트 제품의 품질(Quality), 코스트(Cost), 납기(Delivery) 경쟁력을 경쟁사에 비해 획기적으로 향상시킬 수 있는 가장 큰 원동력으로 작용한 것으로 파악된다. 먼저 품질 측면에서는 부품과 세트간의 협업을 통해 각 공정상의 약점을 상호 보완하거나 공정별 불량률을 감소시키는 효과를 올리고 있다. 코스트 측면에서는 부품과 세트간의 공동 개발과 Co-location(근접 입지)으로 재료비 및 포장/물류비를 절감하고, 외부 소싱시 나타날 수 있는 가격 변동에 따른 리스크를 감소시킨다. 납기 측면에서는 부품과의 클러스터를 구축하여 물리적 이동 거리 축소, 시스템 통합을 통한 개발 기간 단축, 문제 발생시 신속한 공동 대응 등을 통해 전반적인 리드타임을 축소시키고 있다. 실제로 수직통합을 통해 Hon Hai는 자사 생산 세트 재료비의 40∼60% 정도를 직접 컨트롤할 수 있어, 경쟁사보다 10∼30% 정도 낮은 가격을 제시하고도 상대적으로 높은 수익성을 올리고 있다. 노무라 증권에 따르면 Hon Hai와 같이 수직통합 모델을 갖춘 기업들의 평균 영업이익률은 타 제조 전문 기업들에 비해 2∼4% 이상 높은 것으로 조사됐다. 그 동안 EMS 기업들은 부품에 대한 수직통합이 제품의 싸이클 리스크에 노출될 수 있고, EMS의 핵심 역량이 아니라는 측면에서 꺼려왔던 것이 사실이다. 그러나 부품 아웃소싱을 통한 단순 세트 조립을 통해서는 더 이상 높은 수익 창출을 기대하기 어려울 뿐만 아니라, 수직통합 모델이 실제 좋은 성과를 올리게 되자 주요 부품업체 인수를 통해 수직통합 모델로 나아가려는 움직임을 보이고 있다. 소프트한 운영 노하우 다음으로 수직통합의 이점을 최대화하는 소프트한 운영 노하우를 들 수 있다. Hon Hai 성공의 핵심 요인이 수직통합에 있기는 하나, 단순히 물리적인 통합 그 자체가 성과를 이끌어낸 것은 아니다. 형식적이고 물리적인 통합만으로는 부품과 세트 간의 시너지를 제대로 발휘하기가 힘들기 때문에, 개별 요소의 통합 효과를 최대한 이끌어내는 운영 측면의 노하우가 뒷받침됐던 것이다. 예를 들어 Hon Hai의 자회사 중 하나인 이노룩스는 LCD 제조라인을 보유해 LCD 모니터 사업에서 패널에서부터 모듈 및 세트에 이르는 수직통합 형태를 구축하고 있다. 이 회사의 비즈니스 모델은 독특해 ‘패널+모듈+세트’의 완전수직통합 모델(Internal Fab Model : 매출비중 40%),‘모듈+세트’ 모델(Semi-finished Cell Model : 매출비중 17%), 세트 조립 모델(Pure Assembly Model : 매출비중 43%) 등 3가지 형태로 구성되어 있다. 이중 ‘패널+모듈+세트’의 완전수직통합 모델의 총마진율이 약 14% 정도로 ‘모듈+세트’ 모델의 8%, 세트 조립 모델의 3%에 비해 월등히 높은 마진을 유지하고 있다. 즉 전체 패널 소요 물량의 약 40∼50% 정도를 자체 제조라인에서 조달해 제조라인을 100% 가동시키고, 나머지 물량은 외부에서 조달하는 방식을 취하고 있는 것이다. 이러한 운영 방식은 감가상각비 부담을 최소화하고 부품의 공급 부족시에도 안정적 조달이 가능하도록 함으로써 주기적 수급 변화의 영향을 분산시키는 역할을 하고 있다. 또한 LCD 모니터중 17인치 및 19인치 등 규모의 경제 달성이 용이한 현재의 시장 주력 제품에 집중함으로써 글래스(LCD 유리기판) 활용률을 극대화하고, 오버헤드 비용을 최소화하는 효과를 누리고 있다. 주기적 수급 변화로 LCD 모듈 생산 인력에 여유가 생길 경우, 부품 또는 세트 생산에 활용함으로써 인력 활용도를 극대화하는 운영 방식도 구사한다. 수직통합의 이점을 최대한 이끌어내는 다양한 운영 아이디어와 노하우가 가미될 때 비로소, 수직통합이 진정 강력한 경쟁무기로 활용될 수 있음을 알 수 있다. 차별적인 기구 설계 역량 Hon Hai가 보유하고 있는 또 하나의 강점으로는 Mechanical Design(기구 설계)을 중심으로 한 조립/가공 분야의 차별적인 기술 역량을 꼽을 수 있다. 사실 Hon Hai의 경우 기존 대만 ODM(제조업자 설계생산) 기업들에 비해 R&D 역량이 우위에 있다고 보기는 힘들다. 대개의 대만 기업들은 독자적인 개발 역량, 즉 제품의 기능/성능 구현 능력을 보유함으로써, 개발과 생산을 일원화한 체제를 바탕으로 신속한 시장 대응(Time-to-Market) 측면에서 EMS(전자제품 생산전문기업) 기업들을 앞설 수 있었다. 반면 Hon Hai는 기능/성능 측면의 개발 역량보다는 금형(Molding), 케이스 설계 및 표면 처리 등 Mechanical Design 역량을 활용해 제품 생산의 리드타임을 획기적으로 축소하고 있다. 모니터를 예로 들어 보면 전자산업 평균 생산 리드타임이 2∼4주 정도인데, Hon Hai는 고객 주문 후 6일이면 납품이 가능하므로 경쟁사 대비 월등한 납기 능력을 보이고 있는 것이다. 또한 Mechanical Design 역량은 디자인의 선 제안 또는 고객과의 첨단 제품 공동 디자인 등을 가능케해 감성/디자인 측면에서 차별화된 제품을 출시하는 데도 큰 몫을 담당하고 있다. 전자산업 대부분의 분야에서 기능/성능 중심의 진화가 한계에 이르면서 감성이나 디자인 측면을 강조하는 트렌드가 대세임을 감안할 때, 경박단소 구현 및 깔끔한 외관 처리 등 Hon Hai의 Mechanical Design 역량은 이러한 트렌드와 맞물려 더욱 빛을 발하고 있는 것이다. 대개 전자 산업 엔지니어들의 평균 숙련 기간이 2∼3년인데 반해, 금형이나 금속재료 가공 분야의 엔지니어들이 숙련공으로 육성되기 위해서는 평균 5∼10년이 소요되는 바, Hon Hai의 Mechanical Design(기구 설계) 역량은 경쟁사에 비해 상당한 차별성을 지닌다고 볼 수 있다. 고객에 대한 원스탑 서비스 제공 컴퓨터 분야의 델, HP, 인텔, 애플, 휴대폰 분야의 노키아, 모토롤라, 네트워크 장비 분야의 시스코와 썬마이크로시스템즈, 게임기의 소니와 닌텐도 등 글로벌 리더들을 고객으로 묶어두기 위해 Hon Hai는 고객 밀착적인 다양한 서비스를 제공하고 있다. 먼저 북미, 유럽, 아시아 등지에 16개의 R&D 센터를 운영하고 있는데, 고객 인접 지역에 위치해 엔지니어링을 지원하고 신제품의 공동 개발을 수행하고 있다. 또한 중국 공장에의 생산물량 집중도가 높기는 하지만, 관세 회피, 원활한 납기 실현, 물류 서비스 제공 등을 위해 글로벌 차원의 생산 및 물류 사이트를 운영하고 있다. Hon Hai의 주요 생산기지는 중국, 대만과 더불어 체코, 인도, 브라질, 헝가리 등에 걸쳐 있으며, 주요 물류기지는 지중해의 사이프러스, 미국 캔자스시티와 휴스턴 등과 더불어 아일랜드, 스코틀랜드, 체코, 중국, 대만 등에 구축돼 있다. Hon Hai는 주요 부품 소싱으로부터 시작해 세트 생산, 물류(납품), AS 등 고객에 대한 토탈 솔루션을 제공함으로써 선진 브랜드 기업들은 물류 비용과 관세, 재고 비용 부담을 덜고 있다. 예를 들어 PC 분야에서는 HP와 에이서를 위해 ‘No Touch’서비스를 제공하고 있는데, 주문 이후 최소 3∼5일 이내에 최종 고객 또는 유통점까지 물품을 직접 배송한다. 최근에는 노키아의 기구 부문 아웃소싱 강화에 발맞춰 북경, 헝가리, 인도, 브라질 등지에의 생산 사이트를 증설하고 있다. 이 밖에 고객의 주문량 변화에 신속히 대응하는 유연한 생산라인 관리를 통해 납기 시기나 물량을 철저히 준수하고 있다. 중국에의 생산 사이트 집중 Hon Hai 성공 요인으로 또 하나 지적할 수 있는 것은 인건비가 저렴한 중국에 생산물량을 집중함으로써 태생적으로 저비용을 실현할 수 있는 확실한 기반을 확보하고 있었다는 점이다. Hon Hai의 전체 생산물량 중 중국 생산물량의 비중이 80%를 차지하는데, 이는 EMS 회사인 Flextronics의 40%, Solectron의 24% 등에 비하면 엄청난 집중도임을 알 수 있다. 실제로 매출 총이익에서 인건비 등 운영비용이 차지하는 비중을 보면, Hon Hai 42%, Flextronics 59%, Solectron 71% 등으로 나타나고 있어 Hon Hai의 저임금 경쟁력을 간접적으로 엿볼 수 있다. Hon Hai는 지난 90년대 초반 대만 기업 최초로 중국 남부 지역에 진출했다. 이 지역의 지가 및 인건비가 상승하자 중국 내륙으로 생산기지를 이동시켰고 기존 생산기지는 R&D 센터로 활용하고 있다. 중국 심천에 있는 Hon Hai의 ‘메가사이트’ 공장에는 17만명의 노동자가 일하고 있는데, 기숙사, 병원, 상가, 식당가, 그리고 수많은 서비스 시설이 포진하면서 하나의 작은 도시를 형성하고 있다. 외부 세계와 완전히 차단된 상황에서 효과적인 시스템과 타이트한 인력 운영으로 저임금의 강점을 더욱 배가시키고 있는 것이다. 또다른 대만의 전자제품 아웃소싱 업체인 Asustek은 혁신적인 제품을 만들어 내는 능력으로 고객의 신뢰도가 높으며, 시장에서도 좋은 평가를 받고 있다. 매출 비중이 50%에 달하는 노트북과 데스크탑 등 PC 분야를 주력으로 하여, 마더보드, 네트워킹 장비, 게임기 등을 사업 영역으로 하고 있다. Asustek의 강점으로는 무엇보다도 창조적이고 신선한 제품 기획 및 디자인 역량을 들 수 있다. 일례로 2007년 CES(Consumer Electronics Show)에서 발표한 Side Show 노트북(모델명 Asustek M5Fe)은 Asustek의 이러한 제품력을 잘 보여주고 있다. 이 제품은 노트북의 외부 케이스에 소형 디스플레이를 장착하여 케이스를 열고 전체 시스템을 부팅하지 않고도 간단한 프로그램을 실행할 수 있도록 돼있다. 독자 OS(운영체제)와 플래시 메모리를 내장하고 있어 사용자가 이메일 확인, 스케줄 및 주소록 체크, 이미지 보기, 음악 감상, 간단한 게임 실행 등의 작업을 수행할 수 있다. ODM 기업의 2배에 달하는 R&D 투자이밖에도 가죽 Case의 노트북 출시, 람보르기니 등 명품 브랜드에의 디자인 의뢰 등 독창적인 제품 개발을 위한 활동을 활발히 전개하고 있다. 이러한 차별적인 제품 개발 역량 확보를 위해 Asustek은 Quanta나 Compal 등 타 ODM 기업의 2배에 달하는 R&D 투자를 하고 있다. 또한 Hon Hai에 비해서는 미흡하나 일부 핵심 부품들에 대한 수직통합 역량도 강점 요소로 작용한 것으로 보인다. 마더보드, 그래픽 카드 등은 자체 생산을 통해, 케이스, 열/노이즈 감소 부품, 모듈, 케이블, 커넥터 등은 계열사를 통해 내부 조달함으로써 가격 경쟁력 향상과 원활한 납기를 실현할 수 있었다. 최근에는 이러한 부품 경쟁력 기반 강화를 바탕으로 데스크탑의 ODM 물량이 2배 이상 증가하는 성과를 올리기도 했다. 브랜드와 ODM 사업을 동시에 추구하는 하이브리드 모델도 Asustek의 좋은 성과를 뒷받침한 차별화된 요소로 작용했다. Asustek의 경우 브랜드 사업에서 쌓은 좋은 신뢰도가 지렛대로 작용해 ODM 사업에서도 선진 브랜드 기업들을 고객으로 확보할 수 있었다. 물론 같은 브랜드 사업을 하는 Asustek에 대해 배타권 이슈가 작동해 선진 브랜드 기업들이 Asustek의 ODM 제품을 선호하지 않는 것이 일반론적이다. 그러나 Asustek은 ODM 사업을 분사(Spin-off)하여 이러한 배타권 이슈를 희석시키는 한편, 선진기업들의 틈새라고 볼 수 있는 중국 및 동유럽을 중심으로 브랜드 사업을 전개하여 선진기업들과의 직접적인 경쟁을 회피할 수 있었다. Quanta는 노트북 ODM 시장의 세계 1위 기업으로, 2006년 기준 약 25%의 시장점유율을 차지하고 있다. Quanta의 사업영역은 노트북의 매출 비중이 85% 정도로 대부분을 차지하고 있으며, 휴대폰, 서버, LCD TV 등의 사업을 영위하고 있다. Quanta가 지속적인 성장과 안정적인 수익을 유지하고 있는 원동력은 다음과 같은 3가지 요인에서 찾을 수 있다. 먼저, 흔히 ‘Full System’ 모델, 즉 대만형 ODM 모델이라고 지칭되는 비즈니스 방식이다. 이는 ODM 기업이 최초 주문을 받은 이후 기업고객이나 최종유통점에 납품하기까지의 全단계를 수행하는 모델이다. Quanta는 고객이 원하는 지역 또는 소매유통망에 5일 이내에 배달하는 서비스를 제공한다. 즉 ‘Full System’ 모델하에서 조립, 패키징, 테스팅, 물류 비용을 낮출 수 있고, 인도/납품 기간을 단축시킬 수 있다. Quanta는 개발 역량과 더불어 부품 소싱에 있어서의 구매력, 제조라인의 운영 효율성 등을 바탕으로 이러한 ‘Full System’ 모델을 원활히 운영하고 있다. ‘LCD 패널+스토리지+노트북’패키징 서비스둘째, 기술 역량의 우위를 바탕으로 고객별/모델별로 신속히 커스터마이징할 수 있는 능력을 강점으로 지니고 있다. 특히 Heat-dissipating(열 분산)과 같은 경박단소화에 핵심이 되는 기술력을 갖추고 있어, 이동성/휴대성이 강조되는 최근 노트북의 트렌드를 잘 구현하는 측면에서 경쟁사 대비 우위를 보이고 있다. 셋째, 관계회사인 QDI, QSI를 통해 각각 LCD 패널과 슬림 타입의 광스토리지 등 노트북의 핵심 부품을 내부 조달함으로써, 코스트 절감을 이끌어 내고 있다는 점이다. 이러한 핵심부품의 내부 조달을 통해 프리미엄 고객들에게 ‘LCD 패널+스토리지+노트북’이라는 패키징 서비스를 제공함으로써, 이를 차별화 요소로도 활용하고 있다. 이밖에 도시바를 제외한 노트북의 Top10 고객 모두에게 납품하는 다변화된 고객구조 유지도 Quanta의 시장지배력 유지에 한 몫을 하고 있는 것으로 보인다. 최근 Quanta는 포트폴리오의 한계 및 경쟁 격화에 따른 수익성 정체 등으로 휴대폰, 서버, LCD TV 등의 영역을 강화하는 한편, 성공적인 다각화를 위해 SSDMM(System, Solution, Design, Manufacturing, Move)이라는 새로운 비즈니스 모델을 추진하고 있다. 해당 모델은 ▶엔터프라이즈 솔루션, 디지털 홈, 무선 솔루션 등 단품이 아닌 여러 제품을 통합적으로 제공하는 솔루션, ▶신제품 개발을 위한 Mechanical Design(기구 설계) 역량 등의 확보, ▶ODM 및 EMS 주문을 고객이 원하는 사양으로 직접 생산, ▶물류 및 구매 대행 등 고객에 대한 토탈 솔루션 제공 등을 그 내용으로 하고 있다. 앞서 살펴본 Hon Hai, Asustek, Quanta 등 대만 제조 전문 기업들의 성공요인들은 대만 기업들은 전통적으로 제품 개발 역량과 더불어 클러스터링을 바탕으로 한 부품 소싱력, 제조 부문에서의 생산성 제고 역량 등이 우수했다. 그러나 저임금을 무기로 한 중국 기업의 부상과 더불어 EMS 기업의 대두 등으로 한 때 주춤했던 적도 있었다. 특히 EMS 기업들은 신속한 물동 변화 대응력, 고객별 커스터마이징(맞춤화) 능력 및 물류 서비스, 글로벌 차원의 생산기지 운영 및 부품 소싱 능력 등을 강점으로 제조와 관련된 가치 사슬 전반을 최적화하여 규모의 경제를 극대화할 수 있는 역량이 탁월했다. 중국 인도 터키 등 경쟁에 대거 진입 이에 대만 기업들은 중국 기업이나 EMS 기업들과의 경쟁에서 우위를 유지하기 위해 상대적으로 강점이 있는 개발 역량을 보다 강화하기 시작했다. 2000년대 들어 컨버전스와 멀티미디어가 이슈가 되면서 신속한 시장 대응 능력이 중요해졌고, 이러한 전자 산업의 환경 변화는 개발과 생산을 일원화한 대만 기업들에게 유리하게 작용하였다. 일부 기업들은 규모의 확장이나 브랜드 사업으로의 진출 등으로 새로운 활로를 모색하기도 했다. 그러나 중국뿐만 아니라 인도, 터키 등지의 저비용을 무기로 한 경쟁자들의 대거 진입, 제조 전문 기업들 간의 출혈 경쟁 심화 등으로 보다 치열해지는 코스트 혁신 경쟁에서 개발 역량의 개선과 기존 제조 역량만으로 버티기가 힘들어졌다. 따라서 Hon Hai와 같은 기업들은 기존 모델의 한계를 극복하기 위해 제조 부문과 관련된 가치 사슬 전반을 수직통합한 모델을 핵심 역량으로 발전시켰고, 이를 통해 극한의 코스트 리더십과 스피드를 갖추게 됐다. 더불어 EMS 기업들이 강점으로 삼고 있는 생산기지 및 물류 기반의 글로벌화와 생산의 유연성 확보 등을 추구함으로써 고객 커스터마이징 능력도 확보하게 되었다. 최근 성과가 상대적으로 좋은 일부 대만 기업들도 이러한 방향을 추구하고 있다. 결국 최근 대만 기업들은 부품과의 수직통합 모델을 기반으로, ODM에 EMS의 강점 요인들을 접목시킨 ODM+EMS 모델로 나아가고 있는 것으로 보인다. 대만 기업과 선진 브랜드 기업과의 상호 협력 체제가 당분간 유지/강화되면서 우리 기업들에게 커다란 위협 요인으로 작용할 것으로 보인다. 향후 우리 기업들이 제조 부문에서 대만 기업에 비해 열위에 있는 코스트 경쟁력과 스피드있는 시장 대응 능력을 확보할 수 있을 것인가라는 의문이 든다. 반면, 대만 기업들의 최근 성과와 그 성공 요인 분석을 통해 볼 때, 범용화되어 부가가치 창출력이 미약하다고 생각되던 제조 부문에서도 아직까지 가치 창출이 가능하다는 점을 알 수 있다. 또한 대만기업들의 제조 기능 지원이 선진 브랜드 기업들의 경쟁력 및 성과 향상으로 이어졌다는 사실을 감안해 보면, 제조 부문을 차별적으로 잘 활용한다면 상당한 경쟁우위 요인으로 연결될 수 있다는 것도 알 수 있다. 제조부문 차별화 요소로 활용하는 지혜다만 대기업들이 제조 기능을 아웃소싱으로 전환할 경우, 자사내 부품 기업들이 안정적인 Captive Market(기업내부 시장)을 상실할 수 있고, 외부 아웃소싱 업체와의 효과적인 협력체제 구축 여부가 불확실하여 우리 기업들이 강점으로 삼고 있는 ‘스피드’, 즉 신속한 시장 대응 능력이 저하될 수도 있다. 따라서 단기적으로는 대만기업들의 성공포인트를 거울 삼아 그 강점을 우리 기업의 시스템에 커스터마이징하고 제조 부문 차별화 요소로 적절히 활용하는 지혜가 필요하다. 브랜드 사업이 어려운 중소기업들은 경쟁 대상인 대만기업들과의 효과적인 경쟁을 위해 제조부문 역량을 강화해야 할 것이다. 브랜드 사업을 강화하고 있는 대기업의 경우는 브랜딩과 마케팅 활동, R&D 등 타 가치사슬과의 시너지를 최대한 이끌어내는 방향으로 제조 부문의 경쟁력 보완이 필요할 것으로 보인다.$$$$$

대만 제조산업…제조부문 아웃소싱 전환 가속화

年 평균 20%씩 고성장… 2천6백억 달러 거대시장으로 급부상

기사입력 2008-01-10 11:33:15

[산업일보]
최근 전자제품의 생산 아웃소싱 시장이 가파르게 성장하는 가운데 대만의 제조전문 기업들이 보다 진화된 모델과 역량 개선을 통해 이 시장에서 상당한 성과를 올리고 있다.
LG경제 연구원에서 최근 Hon Hai(鴻海) 등 대만 전자기업들의 최근 동향과 사업 모델, 핵심 역량 등을 분석한 결과, 주요 성공 포인트로는 ▶부품의 직접 생산을 통한 제조 부문 수직통합, ▶수직통합의 이점을 최대화하는 소프트한 운영 노하우, ▶기구 설계 등 차별적인 조립/가공 기술, ▶글로벌 단위의 생산기지 및 물류센터 운영을 통한 고객에 대한 원스탑 서비스 제공 등이 있었다. 대만의 제조업을 살펴봄으로써 이를 통해 국내 기업들이 경쟁 우위 요인으로 연결시켜 성공 포인트로 삼을 수 있는 것에는 어떤 것들이 있는지 살펴본다.
-편집자주

최근 3∼4년간 전자 제품의 표준화 및 범용화 가속과 저가 신흥 시장의 성장 등으로 선진 브랜드 기업들의 제조 부문 아웃소싱이 크게 증가하고 있다. 시장조사전문기관 iSupply에 따르면 전세계 전자 제품 아웃소싱 시장이 연평균 20%에 달하는 고성장을 보이면서, 2002년 1천284억달러 규모에서 2006년 2천540억달러 규모의 거대 시장으로 부상한 것으로 조사됐다. 전자 제품 전체 시장의 성장률이 10% 미만임을 감안할 때, 제조 아웃소싱으로의 전환이 급속히 전개되고 있음을 알 수 있다. 제품 분야별로는 과거 데스크탑, 노트북, 서버 등 컴퓨터 영역에 집중되어 있던 아웃소싱 물량이 휴대폰, 게임기, 모니터, LCD TV 등으로 확대되면서 현재는 주요 전자 제품의 약 50% 정도가 아웃소싱을 통해 생산되고 있다.

대만기업들이 현지 상위권 석권

전반적으로 가파른 시장 성장에도 불구하고 아웃소싱 산업 내 기업들의 성과는 그 명암이 엇갈리고 있다. Hon Hai를 필두로 한 상위 대만 기업들이 2001∼2006년 기간 동안 연평균 40∼50%에 달하는 폭발적인 성장세를 구가하고 있는 반면, Flextronics(미국), Sanmina(미국), Solectron(미국) 등 기존 EMS(Electronic Manufacturing Service : 제조에서 물류까지 원스탑을 제공하는 전자제품 제조 전문서비스) 기업들은 성장이 둔화되거나 마이너스 성장하는 부진을 겪고 있다. 노트북의 경우 대만 기업들의 생산 비중이 70%를 넘어선 가운데, 생산 실적 상위 6개사 모두 대만 기업들이 차지하고 있다. LCD 모니터의 경우도 대만 기업들의 생산 비중이 70% 이상이며, PDA의 경우는 80%를 넘어섰다. 제조 아웃소싱이 상대적으로 덜 진전된 휴대폰의 경우도 대만 기업들은 지속적인 R&D 투자로 수주 물량을 급속히 늘리면서 생산 점유율이 20%에 달하고 있다.

최근 대만 기업들의 선전은 전반적인 제품수명주기 단축에 따라 스피드를 강조하는 방향으로 전자산업 게임의 룰이 형성된 것이 요인으로 작용한 것으로 보인다. 대만 기업들은 EMS 기업들에 비해 ODM(Original Design Manufacturing) 역량, 즉 내부 개발 역량을 갖추고 있어 빨라지는 제품 수명주기에 맞춰 신속한 시장 대응이 가능했기 때문이다. 더불어 제조 전문 기업들 간의 경쟁이 격렬해짐에 따라 사업 모델의 변화를 통해 높은 가격 경쟁력을 갖춘 Hon Hai와 같은 기업들이 그 위세를 과시한 것도 대만 기업의 파워를 높여줬다.

대만 기업들은 이미 레드 오션(Red Ocean)화됐다고 평가받고 있는 범용 전자 제품 분야에서 제조 부문에 대한 집중을 통해 뛰어난 성과를 달성하고 있으며, 급기야 세계 전자 산업의 경쟁구도에 막강한 영향력을 미치는 존재로 부상했다.
반면 국내 기업들은 기존에 구축해 놓았던 제조 부문의 경쟁력, 특히 가격 경쟁력을 점차 잃어가고 있으며, 일부 제품 영역을 제외하고는 브랜드와 마케팅력 면에서도 선진 브랜드 기업에 비해 차별성 확보가 아직은 미흡한 상황이다.

이렇듯 대만 기업들의 역량과 성과가 향상되면서 제조에 집중하고 있는 국내 중소기업들의 활로 모색은 점점 더 어려워지고 있다. 더구나 대만 기업들의 역량 강화가 선진 브랜드 기업들의 가격 경쟁력 및 제품력 향상으로 이어짐에 따라 브랜드 사업을 추진하는 국내 대기업에도 커다란 위협요인으로 작용하고 있다.

아웃소싱 시장의 지배자 Hon Hai

Hon Hai는 EMS 및 ODM을 포괄하는 전자 제품 생산 아웃소싱 산업에서 세계 최대의 기업으로 군림하고 있다. 1998년 매출규모 12억 달러 수준에 머물렀던 Hon Hai는 이후 연평균 40% 이상의 고성장세를 유지하면서 2006년 매출 405억 달러의 대형 기업으로 성장했다. 영업이익률도 최근 5년간 평균 5∼6%선을 유지하면서 타 아웃소싱 전문 기업들을 압도하고 있으며, 선진 브랜드 기업에도 뒤지지 않는 성과를 올리고 있다.

Hon Hai는 1974년 흑백 TV에 들어가는 플라스틱 스위치와 몇가지 부품을 생산하면서 사업을 개시한 이후, 80년대에는 PC 영역을 중심으로, 90년대에는 소비자 가전(Consumer Electronics) 영역을 중심으로 꾸준히 성장했다. Hon Hai의 성과는 2000년대 들어 꽃을 피웠는데 2001년 TSMC(대만)를 제치고 매출규모 측면에서 대만 최대의 제조업체로 올라섰으며, 2004년 Flextronics(미국)를 제치고 세계 최대의 전자 제품 아웃소싱 전문 기업으로 부상했다. 현재 Hon Hai의 사업영역을 살펴보면 ▶마더보드, 커넥터, 본체 등을 포함하는 데스크탑PC 분야, ▶마그네슘 케이스, Thermal(열/노이즈 감소 부품), 배터리, 노트북 완제품 등의 노트북 분야, ▶라우터, 스위치, 브로드밴드 및 VoIP 장비 등을 포함하는 네트워킹 분야, ▶휴대폰, 게임기, MP3 등의 모바일 분야, ▶LCD 및 모니터 등 디스플레이 분야 등 전자 산업 대부분의 부품 및 세트 영역을 포괄하고 있다. 델, HP, 소니, 인텔, 시스코, 노키아, 모토롤라, 애플 등 유수의 선진 브랜드 기업들을 주요 고객으로 하고 있으며, 이들 고객들의 히트 상품들을 위탁 생산하고 있다. 소니의 플레이스테이션3, 모토롤라의 RAZR, 애플의 아이팟, 아이폰 등 해당 기업들의 전략 상품들을 Hon Hai가 전담할 만큼 Hon Hai에 대한 선진 브랜드기업들의 신뢰도는 상당한 것이다.

부품 직접생산을 통한 제조부문 수직통합

Hon Hai의 성공요인 중 첫번째로 지적할 수 있는 것은 부품과 세트의 수직 통합이라는 생산 아웃소싱 사업에서의 새로운 비즈니스 모델이다. Hon Hai 자체적으로는 CMMS(Components, Modules, Moves, Services) 모델이라고 표방하고 있는 것으로 ‘강력한 부품 사업 역량을 선 확보하고, 이를 바탕으로 세트 제조까지 사업 영역을 확장시킨 후 부품과 세트 사업을 동반 성장시킨다’는 전략이다. Hon Hai는 자사가 생산하는 세트 제품에 탑재되는 전체 부품중 약 1/3 가량을 자체 생산을 통해 조달한다고 알려져 있다. 그 주요 부품들로는 커넥터와 마그네슘 케이스 등 기구 부품(Mechanical Component), PCB와 같은 회로 부품(Electronic Component), 히트 파이프(Heat Pipe), 마이크로 모터, CPU Cooler, Heat Sink 등 열과 노이즈를 감소시키는 열 부품(Thermal Component), 전원공급장치(Power Supply Component), 컬러필터 및 LCD 패널, 배터리/케이블 등을 들 수 있다.

이러한 수직통합 모델은 세트 제품의 품질(Quality), 코스트(Cost), 납기(Delivery) 경쟁력을 경쟁사에 비해 획기적으로 향상시킬 수 있는 가장 큰 원동력으로 작용한 것으로 파악된다. 먼저 품질 측면에서는 부품과 세트간의 협업을 통해 각 공정상의 약점을 상호 보완하거나 공정별 불량률을 감소시키는 효과를 올리고 있다. 코스트 측면에서는 부품과 세트간의 공동 개발과 Co-location(근접 입지)으로 재료비 및 포장/물류비를 절감하고, 외부 소싱시 나타날 수 있는 가격 변동에 따른 리스크를 감소시킨다. 납기 측면에서는 부품과의 클러스터를 구축하여 물리적 이동 거리 축소, 시스템 통합을 통한 개발 기간 단축, 문제 발생시 신속한 공동 대응 등을 통해 전반적인 리드타임을 축소시키고 있다.

실제로 수직통합을 통해 Hon Hai는 자사 생산 세트 재료비의 40∼60% 정도를 직접 컨트롤할 수 있어, 경쟁사보다 10∼30% 정도 낮은 가격을 제시하고도 상대적으로 높은 수익성을 올리고 있다. 노무라 증권에 따르면 Hon Hai와 같이 수직통합 모델을 갖춘 기업들의 평균 영업이익률은 타 제조 전문 기업들에 비해 2∼4% 이상 높은 것으로 조사됐다. 그 동안 EMS 기업들은 부품에 대한 수직통합이 제품의 싸이클 리스크에 노출될 수 있고, EMS의 핵심 역량이 아니라는 측면에서 꺼려왔던 것이 사실이다. 그러나 부품 아웃소싱을 통한 단순 세트 조립을 통해서는 더 이상 높은 수익 창출을 기대하기 어려울 뿐만 아니라, 수직통합 모델이 실제 좋은 성과를 올리게 되자 주요 부품업체 인수를 통해 수직통합 모델로 나아가려는 움직임을 보이고 있다.

소프트한 운영 노하우

다음으로 수직통합의 이점을 최대화하는 소프트한 운영 노하우를 들 수 있다. Hon Hai 성공의 핵심 요인이 수직통합에 있기는 하나, 단순히 물리적인 통합 그 자체가 성과를 이끌어낸 것은 아니다. 형식적이고 물리적인 통합만으로는 부품과 세트 간의 시너지를 제대로 발휘하기가 힘들기 때문에, 개별 요소의 통합 효과를 최대한 이끌어내는 운영 측면의 노하우가 뒷받침됐던 것이다.

예를 들어 Hon Hai의 자회사 중 하나인 이노룩스는 LCD 제조라인을 보유해 LCD 모니터 사업에서 패널에서부터 모듈 및 세트에 이르는 수직통합 형태를 구축하고 있다. 이 회사의 비즈니스 모델은 독특해 ‘패널+모듈+세트’의 완전수직통합 모델(Internal Fab Model : 매출비중 40%),‘모듈+세트’ 모델(Semi-finished Cell Model : 매출비중 17%), 세트 조립 모델(Pure Assembly Model : 매출비중 43%) 등 3가지 형태로 구성되어 있다. 이중 ‘패널+모듈+세트’의 완전수직통합 모델의 총마진율이 약 14% 정도로 ‘모듈+세트’ 모델의 8%, 세트 조립 모델의 3%에 비해 월등히 높은 마진을 유지하고 있다. 즉 전체 패널 소요 물량의 약 40∼50% 정도를 자체 제조라인에서 조달해 제조라인을 100% 가동시키고, 나머지 물량은 외부에서 조달하는 방식을 취하고 있는 것이다. 이러한 운영 방식은 감가상각비 부담을 최소화하고 부품의 공급 부족시에도 안정적 조달이 가능하도록 함으로써 주기적 수급 변화의 영향을 분산시키는 역할을 하고 있다.

또한 LCD 모니터중 17인치 및 19인치 등 규모의 경제 달성이 용이한 현재의 시장 주력 제품에 집중함으로써 글래스(LCD 유리기판) 활용률을 극대화하고, 오버헤드 비용을 최소화하는 효과를 누리고 있다. 주기적 수급 변화로 LCD 모듈 생산 인력에 여유가 생길 경우, 부품 또는 세트 생산에 활용함으로써 인력 활용도를 극대화하는 운영 방식도 구사한다. 수직통합의 이점을 최대한 이끌어내는 다양한 운영 아이디어와 노하우가 가미될 때 비로소, 수직통합이 진정 강력한 경쟁무기로 활용될 수 있음을 알 수 있다.

차별적인 기구 설계 역량

Hon Hai가 보유하고 있는 또 하나의 강점으로는 Mechanical Design(기구 설계)을 중심으로 한 조립/가공 분야의 차별적인 기술 역량을 꼽을 수 있다. 사실 Hon Hai의 경우 기존 대만 ODM(제조업자 설계생산) 기업들에 비해 R&D 역량이 우위에 있다고 보기는 힘들다. 대개의 대만 기업들은 독자적인 개발 역량, 즉 제품의 기능/성능 구현 능력을 보유함으로써, 개발과 생산을 일원화한 체제를 바탕으로 신속한 시장 대응(Time-to-Market) 측면에서 EMS(전자제품 생산전문기업) 기업들을 앞설 수 있었다. 반면 Hon Hai는 기능/성능 측면의 개발 역량보다는 금형(Molding), 케이스 설계 및 표면 처리 등 Mechanical Design 역량을 활용해 제품 생산의 리드타임을 획기적으로 축소하고 있다. 모니터를 예로 들어 보면 전자산업 평균 생산 리드타임이 2∼4주 정도인데, Hon Hai는 고객 주문 후 6일이면 납품이 가능하므로 경쟁사 대비 월등한 납기 능력을 보이고 있는 것이다.

또한 Mechanical Design 역량은 디자인의 선 제안 또는 고객과의 첨단 제품 공동 디자인 등을 가능케해 감성/디자인 측면에서 차별화된 제품을 출시하는 데도 큰 몫을 담당하고 있다. 전자산업 대부분의 분야에서 기능/성능 중심의 진화가 한계에 이르면서 감성이나 디자인 측면을 강조하는 트렌드가 대세임을 감안할 때, 경박단소 구현 및 깔끔한 외관 처리 등 Hon Hai의 Mechanical Design 역량은 이러한 트렌드와 맞물려 더욱 빛을 발하고 있는 것이다. 대개 전자 산업 엔지니어들의 평균 숙련 기간이 2∼3년인데 반해, 금형이나 금속재료 가공 분야의 엔지니어들이 숙련공으로 육성되기 위해서는 평균 5∼10년이 소요되는 바, Hon Hai의 Mechanical Design(기구 설계) 역량은 경쟁사에 비해 상당한 차별성을 지닌다고 볼 수 있다.

고객에 대한 원스탑 서비스 제공

컴퓨터 분야의 델, HP, 인텔, 애플, 휴대폰 분야의 노키아, 모토롤라, 네트워크 장비 분야의 시스코와 썬마이크로시스템즈, 게임기의 소니와 닌텐도 등 글로벌 리더들을 고객으로 묶어두기 위해 Hon Hai는 고객 밀착적인 다양한 서비스를 제공하고 있다.

먼저 북미, 유럽, 아시아 등지에 16개의 R&D 센터를 운영하고 있는데, 고객 인접 지역에 위치해 엔지니어링을 지원하고 신제품의 공동 개발을 수행하고 있다. 또한 중국 공장에의 생산물량 집중도가 높기는 하지만, 관세 회피, 원활한 납기 실현, 물류 서비스 제공 등을 위해 글로벌 차원의 생산 및 물류 사이트를 운영하고 있다. Hon Hai의 주요 생산기지는 중국, 대만과 더불어 체코, 인도, 브라질, 헝가리 등에 걸쳐 있으며, 주요 물류기지는 지중해의 사이프러스, 미국 캔자스시티와 휴스턴 등과 더불어 아일랜드, 스코틀랜드, 체코, 중국, 대만 등에 구축돼 있다.

Hon Hai는 주요 부품 소싱으로부터 시작해 세트 생산, 물류(납품), AS 등 고객에 대한 토탈 솔루션을 제공함으로써 선진 브랜드 기업들은 물류 비용과 관세, 재고 비용 부담을 덜고 있다. 예를 들어 PC 분야에서는 HP와 에이서를 위해 ‘No Touch’서비스를 제공하고 있는데, 주문 이후 최소 3∼5일 이내에 최종 고객 또는 유통점까지 물품을 직접 배송한다. 최근에는 노키아의 기구 부문 아웃소싱 강화에 발맞춰 북경, 헝가리, 인도, 브라질 등지에의 생산 사이트를 증설하고 있다. 이 밖에 고객의 주문량 변화에 신속히 대응하는 유연한 생산라인 관리를 통해 납기 시기나 물량을 철저히 준수하고 있다.

중국에의 생산 사이트 집중

Hon Hai 성공 요인으로 또 하나 지적할 수 있는 것은 인건비가 저렴한 중국에 생산물량을 집중함으로써 태생적으로 저비용을 실현할 수 있는 확실한 기반을 확보하고 있었다는 점이다. Hon Hai의 전체 생산물량 중 중국 생산물량의 비중이 80%를 차지하는데, 이는 EMS 회사인 Flextronics의 40%, Solectron의 24% 등에 비하면 엄청난 집중도임을 알 수 있다. 실제로 매출 총이익에서 인건비 등 운영비용이 차지하는 비중을 보면, Hon Hai 42%, Flextronics 59%, Solectron 71% 등으로 나타나고 있어 Hon Hai의 저임금 경쟁력을 간접적으로 엿볼 수 있다.

Hon Hai는 지난 90년대 초반 대만 기업 최초로 중국 남부 지역에 진출했다. 이 지역의 지가 및 인건비가 상승하자 중국 내륙으로 생산기지를 이동시켰고 기존 생산기지는 R&D 센터로 활용하고 있다. 중국 심천에 있는 Hon Hai의 ‘메가사이트’ 공장에는 17만명의 노동자가 일하고 있는데, 기숙사, 병원, 상가, 식당가, 그리고 수많은 서비스 시설이 포진하면서 하나의 작은 도시를 형성하고 있다. 외부 세계와 완전히 차단된 상황에서 효과적인 시스템과 타이트한 인력 운영으로 저임금의 강점을 더욱 배가시키고 있는 것이다.

또다른 대만의 전자제품 아웃소싱 업체인 Asustek은 혁신적인 제품을 만들어 내는 능력으로 고객의 신뢰도가 높으며, 시장에서도 좋은 평가를 받고 있다. 매출 비중이 50%에 달하는 노트북과 데스크탑 등 PC 분야를 주력으로 하여, 마더보드, 네트워킹 장비, 게임기 등을 사업 영역으로 하고 있다.

Asustek의 강점으로는 무엇보다도 창조적이고 신선한 제품 기획 및 디자인 역량을 들 수 있다. 일례로 2007년 CES(Consumer Electronics Show)에서 발표한 Side Show 노트북(모델명 Asustek M5Fe)은 Asustek의 이러한 제품력을 잘 보여주고 있다. 이 제품은 노트북의 외부 케이스에 소형 디스플레이를 장착하여 케이스를 열고 전체 시스템을 부팅하지 않고도 간단한 프로그램을 실행할 수 있도록 돼있다. 독자 OS(운영체제)와 플래시 메모리를 내장하고 있어 사용자가 이메일 확인, 스케줄 및 주소록 체크, 이미지 보기, 음악 감상, 간단한 게임 실행 등의 작업을 수행할 수 있다.

ODM 기업의 2배에 달하는 R&D 투자

이밖에도 가죽 Case의 노트북 출시, 람보르기니 등 명품 브랜드에의 디자인 의뢰 등 독창적인 제품 개발을 위한 활동을 활발히 전개하고 있다. 이러한 차별적인 제품 개발 역량 확보를 위해 Asustek은 Quanta나 Compal 등 타 ODM 기업의 2배에 달하는 R&D 투자를 하고 있다.

또한 Hon Hai에 비해서는 미흡하나 일부 핵심 부품들에 대한 수직통합 역량도 강점 요소로 작용한 것으로 보인다. 마더보드, 그래픽 카드 등은 자체 생산을 통해, 케이스, 열/노이즈 감소 부품, 모듈, 케이블, 커넥터 등은 계열사를 통해 내부 조달함으로써 가격 경쟁력 향상과 원활한 납기를 실현할 수 있었다. 최근에는 이러한 부품 경쟁력 기반 강화를 바탕으로 데스크탑의 ODM 물량이 2배 이상 증가하는 성과를 올리기도 했다.

브랜드와 ODM 사업을 동시에 추구하는 하이브리드 모델도 Asustek의 좋은 성과를 뒷받침한 차별화된 요소로 작용했다. Asustek의 경우 브랜드 사업에서 쌓은 좋은 신뢰도가 지렛대로 작용해 ODM 사업에서도 선진 브랜드 기업들을 고객으로 확보할 수 있었다. 물론 같은 브랜드 사업을 하는 Asustek에 대해 배타권 이슈가 작동해 선진 브랜드 기업들이 Asustek의 ODM 제품을 선호하지 않는 것이 일반론적이다. 그러나 Asustek은 ODM 사업을 분사(Spin-off)하여 이러한 배타권 이슈를 희석시키는 한편, 선진기업들의 틈새라고 볼 수 있는 중국 및 동유럽을 중심으로 브랜드 사업을 전개하여 선진기업들과의 직접적인 경쟁을 회피할 수 있었다.

Quanta는 노트북 ODM 시장의 세계 1위 기업으로, 2006년 기준 약 25%의 시장점유율을 차지하고 있다. Quanta의 사업영역은 노트북의 매출 비중이 85% 정도로 대부분을 차지하고 있으며, 휴대폰, 서버, LCD TV 등의 사업을 영위하고 있다.

Quanta가 지속적인 성장과 안정적인 수익을 유지하고 있는 원동력은 다음과 같은 3가지 요인에서 찾을 수 있다. 먼저, 흔히 ‘Full System’ 모델, 즉 대만형 ODM 모델이라고 지칭되는 비즈니스 방식이다. 이는 ODM 기업이 최초 주문을 받은 이후 기업고객이나 최종유통점에 납품하기까지의 全단계를 수행하는 모델이다. Quanta는 고객이 원하는 지역 또는 소매유통망에 5일 이내에 배달하는 서비스를 제공한다.

즉 ‘Full System’ 모델하에서 조립, 패키징, 테스팅, 물류 비용을 낮출 수 있고, 인도/납품 기간을 단축시킬 수 있다. Quanta는 개발 역량과 더불어 부품 소싱에 있어서의 구매력, 제조라인의 운영 효율성 등을 바탕으로 이러한 ‘Full System’ 모델을 원활히 운영하고 있다.

‘LCD 패널+스토리지+노트북’패키징 서비스

둘째, 기술 역량의 우위를 바탕으로 고객별/모델별로 신속히 커스터마이징할 수 있는 능력을 강점으로 지니고 있다. 특히 Heat-dissipating(열 분산)과 같은 경박단소화에 핵심이 되는 기술력을 갖추고 있어, 이동성/휴대성이 강조되는 최근 노트북의 트렌드를 잘 구현하는 측면에서 경쟁사 대비 우위를 보이고 있다. 셋째, 관계회사인 QDI, QSI를 통해 각각 LCD 패널과 슬림 타입의 광스토리지 등 노트북의 핵심 부품을 내부 조달함으로써, 코스트 절감을 이끌어 내고 있다는 점이다. 이러한 핵심부품의 내부 조달을 통해 프리미엄 고객들에게 ‘LCD 패널+스토리지+노트북’이라는 패키징 서비스를 제공함으로써, 이를 차별화 요소로도 활용하고 있다. 이밖에 도시바를 제외한 노트북의 Top10 고객 모두에게 납품하는 다변화된 고객구조 유지도 Quanta의 시장지배력 유지에 한 몫을 하고 있는 것으로 보인다.

최근 Quanta는 포트폴리오의 한계 및 경쟁 격화에 따른 수익성 정체 등으로 휴대폰, 서버, LCD TV 등의 영역을 강화하는 한편, 성공적인 다각화를 위해 SSDMM(System, Solution, Design, Manufacturing, Move)이라는 새로운 비즈니스 모델을 추진하고 있다. 해당 모델은 ▶엔터프라이즈 솔루션, 디지털 홈, 무선 솔루션 등 단품이 아닌 여러 제품을 통합적으로 제공하는 솔루션, ▶신제품 개발을 위한 Mechanical Design(기구 설계) 역량 등의 확보, ▶ODM 및 EMS 주문을 고객이 원하는 사양으로 직접 생산, ▶물류 및 구매 대행 등 고객에 대한 토탈 솔루션 제공 등을 그 내용으로 하고 있다.

앞서 살펴본 Hon Hai, Asustek, Quanta 등 대만 제조 전문 기업들의 성공요인들은 대만 기업들은 전통적으로 제품 개발 역량과 더불어 클러스터링을 바탕으로 한 부품 소싱력, 제조 부문에서의 생산성 제고 역량 등이 우수했다. 그러나 저임금을 무기로 한 중국 기업의 부상과 더불어 EMS 기업의 대두 등으로 한 때 주춤했던 적도 있었다. 특히 EMS 기업들은 신속한 물동 변화 대응력, 고객별 커스터마이징(맞춤화) 능력 및 물류 서비스, 글로벌 차원의 생산기지 운영 및 부품 소싱 능력 등을 강점으로 제조와 관련된 가치 사슬 전반을 최적화하여 규모의 경제를 극대화할 수 있는 역량이 탁월했다.

중국 인도 터키 등 경쟁에 대거 진입

이에 대만 기업들은 중국 기업이나 EMS 기업들과의 경쟁에서 우위를 유지하기 위해 상대적으로 강점이 있는 개발 역량을 보다 강화하기 시작했다. 2000년대 들어 컨버전스와 멀티미디어가 이슈가 되면서 신속한 시장 대응 능력이 중요해졌고, 이러한 전자 산업의 환경 변화는 개발과 생산을 일원화한 대만 기업들에게 유리하게 작용하였다. 일부 기업들은 규모의 확장이나 브랜드 사업으로의 진출 등으로 새로운 활로를 모색하기도 했다. 그러나 중국뿐만 아니라 인도, 터키 등지의 저비용을 무기로 한 경쟁자들의 대거 진입, 제조 전문 기업들 간의 출혈 경쟁 심화 등으로 보다 치열해지는 코스트 혁신 경쟁에서 개발 역량의 개선과 기존 제조 역량만으로 버티기가 힘들어졌다.

따라서 Hon Hai와 같은 기업들은 기존 모델의 한계를 극복하기 위해 제조 부문과 관련된 가치 사슬 전반을 수직통합한 모델을 핵심 역량으로 발전시켰고, 이를 통해 극한의 코스트 리더십과 스피드를 갖추게 됐다. 더불어 EMS 기업들이 강점으로 삼고 있는 생산기지 및 물류 기반의 글로벌화와 생산의 유연성 확보 등을 추구함으로써 고객 커스터마이징 능력도 확보하게 되었다. 최근 성과가 상대적으로 좋은 일부 대만 기업들도 이러한 방향을 추구하고 있다. 결국 최근 대만 기업들은 부품과의 수직통합 모델을 기반으로, ODM에 EMS의 강점 요인들을 접목시킨 ODM+EMS 모델로 나아가고 있는 것으로 보인다.

대만 기업과 선진 브랜드 기업과의 상호 협력 체제가 당분간 유지/강화되면서 우리 기업들에게 커다란 위협 요인으로 작용할 것으로 보인다. 향후 우리 기업들이 제조 부문에서 대만 기업에 비해 열위에 있는 코스트 경쟁력과 스피드있는 시장 대응 능력을 확보할 수 있을 것인가라는 의문이 든다. 반면, 대만 기업들의 최근 성과와 그 성공 요인 분석을 통해 볼 때, 범용화되어 부가가치 창출력이 미약하다고 생각되던 제조 부문에서도 아직까지 가치 창출이 가능하다는 점을 알 수 있다. 또한 대만기업들의 제조 기능 지원이 선진 브랜드 기업들의 경쟁력 및 성과 향상으로 이어졌다는 사실을 감안해 보면, 제조 부문을 차별적으로 잘 활용한다면 상당한 경쟁우위 요인으로 연결될 수 있다는 것도 알 수 있다.

제조부문 차별화 요소로 활용하는 지혜

다만 대기업들이 제조 기능을 아웃소싱으로 전환할 경우, 자사내 부품 기업들이 안정적인 Captive Market(기업내부 시장)을 상실할 수 있고, 외부 아웃소싱 업체와의 효과적인 협력체제 구축 여부가 불확실하여 우리 기업들이 강점으로 삼고 있는 ‘스피드’, 즉 신속한 시장 대응 능력이 저하될 수도 있다. 따라서 단기적으로는 대만기업들의 성공포인트를 거울 삼아 그 강점을 우리 기업의 시스템에 커스터마이징하고 제조 부문 차별화 요소로 적절히 활용하는 지혜가 필요하다. 브랜드 사업이 어려운 중소기업들은 경쟁 대상인 대만기업들과의 효과적인 경쟁을 위해 제조부문 역량을 강화해야 할 것이다. 브랜드 사업을 강화하고 있는 대기업의 경우는 브랜딩과 마케팅 활동, R&D 등 타 가치사슬과의 시너지를 최대한 이끌어내는 방향으로 제조 부문의 경쟁력 보완이 필요할 것으로 보인다.

<자료 : LG경제연구원>

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임형준 기자 lhj@kidd.co.kr

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