석유화학 M&A열풍, 선두그룹 재편

[산업일보]
고유가 고착화로 석유화학 산업 전반에 지각변동의 기미가 보이는 가운데 대형 M&A가 현실화되면서 경쟁 구도가 빠르게 변하고 있다. 과거 석유화학 산업의 M&A가 메이저 기업간의 합종연횡을 통한‘선수간의 포지션 이동’이었다면, 근래에는 과거의 메이저 기업이 퇴장하고 새로운 강자가 부상하는‘주전 선수 교체’로 M&A의 성격이 빠르게 변화하고 있는 것이다. LG경제연구원의 자료를 즉 M&A를 통해 석유화학 산업의 메이저 그룹이 새로운 성격의 팀으로 재구성되고 있다는 점이다.

구미화학기업의 대거이탈

이는 구미 화학 메이저의 적극적인 사업 포트폴리오 조정이 일차적 원인으로, 이들은 석유화학 사업에서 대거 이탈하고 있다. 대표적으로 2004년 세계 화학섬유의 창시자격인 DuPont이 섬유사업을 미국 투자회사Koch에게 매각했고, 2005년에는 세계 PE/PP 부문 최대 기업인 Basell(BASF와 Shell의 JV)이 사모펀드 Access에 인수되었다. 또한 같은해 Bayer이 범용사업을 분사(Lanxess)했으며, 올해에는 GE가 SABIC과 고기능소재 사업인 GE Plastic의 매각계약을 체결하고 사후 절차를 진행 중이다. 결국 현재 석유화학 산업에 남은 구미 메이저는 Dow와 BASF 밖에 없고, ExxonMobil, Shell, Chevron Phillips 등의 석유메이저 사업이 그 명맥을 유지하고 있다.
이처럼 석유화학 사업에서 오랜 역사와 시장기반, 기술력을 가진 것으로 평가되던 구미 화학기업들이 석유화학 사업에서 이탈하는 것은 이들이 더 이상 과거와 같은 시장 주도권을 유지할 수 없다고 판단했기 때문이다. 즉 자신들의 주 시장기반인 구미 석유화학 수요가 크게 둔화 또는 정체되고 있는데다, 기술의 범용화로 보유한 기술력이 세계시장에서 영향력 있는 경쟁우위 요소(Lever)로 작동하지 못하는 것이다.
더욱이 구조적으로 반복되던 경기 싸이클에 더하여, 원료(Feedstock : 납사, 에탄 등) 가격 불안정까지 더해지면서 수익의 불안정성이 더욱 커짐에 따라 탈 석유화학 속도가 더욱 빨라진 것으로 평가된다.

신흥기업의 급격한 세 불리기

한편 M&A를 통해서 구미 화학기업의 유산을 넘겨받은 신흥 기업들이 새로운 메이저로 빠르게 편입되고 있다. 이러한 신흥 기업은 크게 중동/아시아의 에너지 연계형 기업과 지역 시장 통합자(Consolidator)로 구분할 수 있다.
중동/아시아의 에너지 연계형 기업으로는 사우디의 SABIC, 이란의 NPC, 인도의 Reliance 등이 대표적이다. 특히 SABIC은 사우디, 중국 등지에서 전개하는 설비투자와 함께 DSM, Huntsman, GE의 화학사업을 인수하면서, 원료, 규모, 기술 측면에서 Dow에 버금가는 글로벌 리딩 기업으로 수직 상승할 전망이다. 실제로 SABIC의 매출은 2002년 80억 달러 대에서 2006년 230억 달러로 증가했으며 2010년 매출 목표는 600억 달러로 설정, 화학 기업 글로벌Top 3(매출 기준)를 바라보고 있다.
한편 지역시장 통합기업으로는 북미시장의 Lyondell과 유럽시장의 Ineos가 대표적이다. 이들은 특정 사업부문(PE, PS, PVC 등)에서 매물로 나온 저가의 사업들을 과감하게 인수하면서, 덩치 키우기를 시도하고 있다. 지역시장 통합기업들은 구미 선진국 시장에서의 과점적 지위와 설비 합리화(Scrap & Build), 비용 최적화 노력 등을 통해 안정적 수익구조 확보를 추구하고 있다. 특히 Ineos의 경우는 M&A를 통한 성장의 대표격이라고 할만하다. 1997년 설립된 이후 유럽 화학기업들의 사업구조 재편 과정에서 방출되는 사업들을 지속적으로 인수하면서 사업 기반을 닦았고, 2005년에는 Innovene(BP의 범용 화학사업 부문 분사)을 인수하면서 현재 약 360억 달러의 매출을 기록하는 글로벌 매출 Top 5의 화학기업으로 부상했다.

사모펀드의 영향력 급증

최근 석유화학 산업 M&A에서 나타나는 또 하나의 특징으로 사모투자전문회사(Private Equity Fund, 이하 사모펀드)의 영향력이 크게 커진 것을 꼽을 수 있다. 화학산업 M&A 거래에서 사모펀드가 차지하는 비중은 과거 10%에도 미치지 못했으나, 2000년 이후 빠르게 증가하여 최근 3년간은 30%에 육박하고 있다. 특히 이들이 집중하고 있는 석유화학 분야에서는 사모펀드를 매수자로 체결되는 M&A 비중이 더욱 높은 것으로 추정된다. 사모펀드 운용기업은 석유화학 사업에 대하여 ▲ 세계 시장의 안정적 성장으로 장기간의 현금 창출능력이 잠재되어 있고 ▲기업 내 구조조정과 사업 최적화를 통해 효율성 개선의 여지가 상당부분 존재하며 ▲ 시장가치(Multiples)가 상대적으로 낮게 평가되어 있다고 보면서 매물로 나오는 석유화학 사업에 대하여 강력한 흡입력을 발휘하고 있다.
또한 석유화학 산업의 M&A에서 사모펀드의 역할은 실제로 거래를 성사시키는 것 이외에도 M&A 시장을 활성화 시키는 역할도 간과할 수없다. 특정 기업의 사업 매각 의지가 표명되면 우선 신속하게 매수 조건을 타진하면서 거래를 활성화시키고, 때로는 먼저 적극적인 매수의지를 표명해서 구미 화학기업의 사업 매각 의지를 복돋우기까지 한다.
특히 이들은 초대형 석유화학 사업의 M&A에 적극성을 나타내는데, 대표적 사례로 사모투자 운영기업인 Access Industries의 석유화학 사업 인수가 주목을 받고 있다. Access는 2005년 NPC와의 경합 끝에 BASF와 Shell로부터 PO(폴리에틸렌 및 폴리프로필렌) 사업 합작기업인 Basell을 인수(인수액 57억 달러)했고, GE Plastic의 매각 작업에서도 막판까지 경쟁했다. 최근에는 Basell을 통해 화학사업규모 세계 16위인 Huntsman의 인수(인수액 96억 달러)를 공식 발표했다. 또한 현재 미국의 3대 석유화학기업 중 하나인 Lyondell의 일부 지분을 인수하는 등 다수의 석유화학 사업에 지속적인 투자 의지를 표명하고 있다.
사모펀드가 인수한 석유화학 사업들은 높은 부채비율과 구조조정 작업으로 인해 아직 경영실적이 좋지 못한 상황이다. Basell의 경우 지난 1년간 5천여명이 근무하는 유럽에서만 100명 이상의 인원을 감축했고, 매출대비 R&D 비중도 1% 미만으로 줄였으며, 캐나다 PP공장 폐쇄 계획을 발표하는 등 강도 높은 구조조정을 실시하고 있다. 구조조정 과정에서 사모펀드가 보유한 사업들이 어떤 방향으로 최적화 되고, 어떻게 처리되느냐에 따라 향후 석유화학 업계의 경쟁구도도 큰 영향을 받을 전망이다.


스페셜리포트 2 / 석유화학산업 향후 전개방향

산업구도변화가 시장에 미치는 영향
뜨는 별과 지는 별로 양분


M&A 열풍으로 석유화학 산업의 선두그룹 재편이 가속화 됨에 따라, 향후 시장경쟁구도는 어떻게 전개될 것인가?

경쟁구도 전망을 위해 주요 경쟁그룹을 시장에서의 지위와 역할에 따라 분류해 보면, ▶ 원가(원료)나 시장에서 차별적 경쟁우위를 확보한 메이저 그룹 ▶ 향후 경쟁구도의 중요한 변수로 작용할 구미 시장 통합 기업과 사모펀드 사업 ▶ 기타 중소규모 로컬기업으로 구분할 수 있다.

▶중동 국영기업 : 산업경기와 경쟁구도 재편을 주도하는 실세로 부상

우선 향후 석유화학 사업의 경쟁에서 가장 중요한 역할을 수행할 글로벌 메이저로 중동의 국영기업을 꼽을 수 있다. 그 이유로는 다음의 세가지 요인이 있다.
첫째, 저가원료와 풍부한 현금흐름을 기반으로 자국 내외에서 충분한 설비 투자 가능성을 보유하고 있다는 것이다. 즉 이들의 의지에 따라 석유화학 산업의 제품별 공급증가 속도가 결정되고, 세계 평균 가동률이 상당 부분 좌우될 전망이다.
둘째, 중동 국영기업들은 국제가격 결정에도 가장 중요한 역할을 수행할 것이다. 이들 설비가 세계 생산능력에서 차지하는 비중은 크지 않지만, 대부분 수출용이기 때문에 국제 교역량에서 차지하는 비중은상당히 크고 더욱 커지는 추세이다. 따라서 제품별 국제 교역의 거래 가격으로 형성되는 국제가격에서 중동 국영기업의 영향력은 꾸준히 증대 될 전망이다.
셋째, 중동 국영기업들은 향후 석유화학 산업의 경쟁구도를 재편하는 데 있어 가장 공격적인 선택권을 쥐고 있는 것으로 보인다. 즉 사모펀드나 지역 로컬기업의 사업을 M&A를 통해 인수할 수도 있고, 공동 투자를 원하는 다수의 기업들 중 자신들의 필요에 따라 파트너를 선택할 수도 있다. 원료 공급 능력을 무기로 다양한 지역에서의 현지 합작투자도 선택적으로 추진할 수 있다. 결국 이들은 자원과 자본을 바탕으로 추진할 수 있는 옵션이 매우 풍부하다는 것이다.

▶아시아 신흥기업 : 세력 커지는 부잣집 안방마님

시장을 주도하는 또 하나의 축인 로컬 메이저로서 아시아(주로 중국, 인도)의 신흥기업을 꼽을 수 있다. 이들은 대규모 인구와 빠른 경제성장을 바탕으로 세계에서 가장 매력적인 시장을 안방으로 확보하고 있다. 더욱이 자국 정부와의 밀접한 관계와 과점적인 시장 지배력을 바탕으로, 자국에서 경쟁구도를 조정할 수 있는 영향력을 상당부분 확보하고 있는 것으로 평가된다. 이에 따라 적어도 자국에서는 투자 결정력도 있고, 내수시장 가격 형성에 미치는 영향력도 크며, 자국시장에서의 유통 및 마케팅력을 경쟁 레버로 국내외에서 공동 투자를 원하는 파트너 선택에도 상당한 파워를 행사할 수 있다. 또한 성장하는 내수시장을 기반으로 다양한 제품으로 사업을 확장할 수 있는 선택권은 중동 국영기업 보다 오히려 유리하다.
그러나 근본적으로 중동 국영기업처럼 풍부한 저가원료를 보유하지 못했기 때문에, 글로벌 사업의 주도적 전개 등 대규모 시장 확장에는 일정부분 한계가 있을 것으로 전망된다. 즉 세계 석유화학 시장에서 부잣집 안방 마님 이상으로 세 확장은 어려울 것이라는 예측이다.

▶ 중소 로컬기업 : 메이저 세력에 지분 편입되거나 점진적 축소

한편 과거 자국 및 인근 지역시장의 성장을 기반으로 세력을 키운 중견 로컬기업은 영향력 축소가 불가피할 전망이다. 이들이 보유하고 있는 적당한 자본력, 적당한 기술력, 적당한 시장기반으로는 더이상 글로벌 시장에서 우위를 유지하기 어렵기 때문이다. 즉 자본력과 기술력은 더 이상 경쟁의 레버로서 활용되기 어렵고, 시장기반은 메이저 그룹의 세력 확장으로 상대적 축소가 불가피하다. 또한 이러한 상황을 타개하기 위해 선택할 수 있는 전략 옵션도 매우 제한적이다.
적극적인 대응으로 메이저 세력과의 제휴를 생각할 수 있다. 즉 자사의 사업 지분을 그들과 공유하여 수익기반 안정화 및 효율성을 높일 수도 있고, 메이저 기업의 투자에 지분을 참여하여 그들의 경쟁우위 요소를 공유하면서 자사의 보유 역량을 최대한 활용하는 노력이 가능할 것이다, 또한 로컬시장 통합(Consolidation)을 통해 기존 시장이라도 최대한 방어하려는 노력도 생각해 볼 수 있다. 성장이 정체된 중소 규모의 시장에서 여러 기업의 경쟁으로 전체의 효율성을 떨어뜨리지 말고, 사업 규모를 키우고 가치사슬(Value Chain) 전체에서 불필요한 거품을 제거하여 최적화된 사업으로 다듬어서 유지하는 방법도 대안 중의 하나일 것이다.

▶시장 통합자와 사모펀드의 사업향방 불투명

한편 시장 통합자와 사모펀드의 사업은 아직 전개 방향을 예측하기가 매우 어려운 상황이다. 이들의 경영활동 핵심은 M&A와 사업 구조조정이기 때문에 과정이 점진적으로 진행되지 않고, 한 순간에 결정되어 실행되는 양상이 강하다.
어쩌면 사업 효율성을 개선하고 추가 M&A를 통해 시장 지배력을 강화시키면서, 중견기업으로서 장기간 사업을 유지할 수도 있다. 또한 구조조정을 통해 사업을 최적화 시킨 후 주식공모(상장)나 매각으로 투자 자본을 회수할 수도 있다. 아니면 대규모 사업을 적절하게 분할시켜 일부 매각과 일부 유지라는 중간적 형태를 취할 수도 있다.
이처럼 투자 운영자의 판단에 따라 상반되는 전략 옵션을 선택할 수 있기 때문에, 향후 시장에서 어떠한 영향력을 가질지 전망하는 것은 큰 의미가 없다고 본다. 그러나 향후 전개 방향을 시나리오로 생각해 본다면, 비교적 가능성이 높은 시나리오는 장기적으로 이들의 사업이 신흥 메이저 그룹에 의해 인수되는 것이다. 이 경우 신흥 메이저 그룹은 단기간에 선진국 시장과 고급 기술을 확보하면서 시장의 리더로서의 위치가 더욱 공고해지고, 과점화는 한층 심화될 것이다.

국내기업, 사업 도메인과 사업방식 고민

그러면 향후 국내 석유화학기업들은 이러한 경쟁구도에서 어디에 위치할까? 한때 국내 선두기업들은 아시아 지역 로컬 메이저 그룹에 포함되는 듯 했지만, 고유가와 신흥기업의 부상에 따라 그 위상이 중소 로컬 기업으로 점차 하락하고 있다. 과거와 같이 열심히 사업을 하고 있는데, 시장에서의 지위는 추락하는 것이다. 결국 하던 일을 바꾸든지, 해오던 방법을 바꾸든지 선택이 필요한 시점이다.
우선 하던 일, 즉 사업 도메인을 바꾸는 방법을 생각해볼 수 있다. 국내 다수의 석유화학기업들은 이러한 맥락에서 기존 사업의 고도화를 말하지만, 이는 대부분 기업이 상시 추진하는 일로 도메인의 변화로 보기 어렵다. 따라서 하던 일을 바꾼다면 새롭게 육성할 사업 도메인과 실행방법을 명확히 선택하고, 실질적인 변화가 수반되는 투자(Input)가 따라야 할 것이다. 물론 이러한 과정에서 일시적으로 나타나는 수익 악화나 성장 정체는 감내해야 한다.
사업 도메인 변경이 적합하지 않을 경우에는 사업 방식의 변화도 생각해 볼 수 있다. 즉 과거처럼 설비를 건설하고, 생산하고, 판매하고, 현금이 축적되면 다시 설비투자를 하는 방식에서 새로운 방식을 모색하는 것이다. 사업 방식 변화의 대표로서 Dow의‘자산 경량화 전략(Asset light strategy)’을 참고할 수 있다. 투자는 경영권에 관계없이 자본효율성이 최대화 될 수 있는 최적의 지분으로 할당하고, 생산도 현지에서 더 유리한 조건의 파트너가 수행하며, 글로벌 판매는 자신이 수행할 수도 있고, 파트너와 함께 공동 판매를 추진할 수도 있다. 즉 투자와 생산, 판매 각각에서 최고의 효율성과 경쟁력을 가지는 사업 모델을 만드는 것이다.
또 다른 사업 방식의 변화로 일본이나 구미시장의 사업 통합자처럼 덩치를 키워 시장 지배력을 높이면서 효율성을 향상시키는 방법도 생각해 볼 수 있다. 그러나 일본이나 구미기업의 사례로 볼 때 이러한 방식이 지속가능한 경쟁력 강화의 방법인지, 국내 사업환경에도 적용할 수 있는 것인지에 대해서는 좀더 고민이 필요한 것으로 평가된다.
사업 도메인의 이전이든, 방식의 변화든 리스크는 존재하고, 그 리스크에 대한 철저한 검증이 필요하다. 그러나 이것이 변화를 지연시키는 요인으로 작동하는 것 또한 매우 위험하다. 리스크를 검증하는 시간 동안, 기회를 놓치는 리스크는 점점 커지기 때문이다. 국내 석유화학 기업들도 이제는 변화의 리스크와 실기의 리스크를 심각하게 고려하여, 변하는 세계 경쟁구도에서 장기적으로 살아남을 수 있는 전략을 추진해야 할 것이다.